第一章
导语
南通柴油机股份有限公司始建于1958年11月，1993年改制为国有控股的股份有限公司，2003年底国有股本全部退出，现为民营股份制企业。公司占地面积10万平方米，建筑面积6.2万平方米，总资产2.7亿元，专业生产“飞鲸”、“富来威”牌135系列柴油机、柴油发电机组、气体发动机及插秧机等产品。柴油机的年生产能力达12000台/120万千瓦，柴油发电机组年生产能力达1500台/10万千瓦。公司现有在职职工1013人，其中各类专业技术人员170人，具有高级职称的有20人，中级职称的有63人，初级职称的有72人，近几年才进公司，尚未达到职称评聘的有15人，专业技术人员中大学学历46人，占27.1%，大专学历80人，占47.1%，中专以下学历44人，占25.8%；技术工人中高级技师13人（含内聘），技师53人（含内聘），高级工43人，中级工253人，初级工9人。
公司于1997年7月通过中国船级社质量认证公司ISO9001质量体系认证和江苏省质量技术监督局“计量保证确认”。船用柴油机、船用发电机组产品通过国家CCS及国家渔检局型式认可，并通过法国BV、美国ABS等船级社船检，企业先后获得“国家一级计量企业”、“江苏省文明单位”、“江苏省高新技术企业”等荣誉，产品获得“江苏省名牌产品”、“江苏省计量保证确认企业”、“江苏省免检产品”、“江苏省质量信得过产品”等称号。
第二章
通柴公司对学习的认识
在竞争日趋激烈的今天，知识已成为一个组织、个人生存的技能要求。曾有人说：“当今社会不会外语是哑巴，不会电脑是文盲，不会开车是瘸子。”这话虽说有点夸张，但也折射出知识的重要性和学习提高的紧迫性。
其实学习正贯穿于通柴公司整个企业运行过程之中，贯穿于员工的劳动、工作之中。这样来形容通柴公司的学习一点也不为过：“学习无时不有、无处不在”。在通柴公司学习的目的就是拓展知识，就是努力使组织更好地发展。学习不再是教室里或上岗前的孤立活动，个人也不必撇开工作专门抽出时间学习，学习就是工作的一部分。学习使劳动的过程发生了变化，它不再是安排干什么就干什么，领导说什么就是什么的被动接受过程，而是自觉、自发、主动创造的过程。同时，学习使劳动的结果变得没有最好，只有更好。当完成一次劳动后，下一次劳动需要更好、更高的结果来体现。在通柴公司学习和工作正开始走向融合。为了使自己的工作更高效，只有分秒必争地进行学习。工作中包括大量学习的成分，不论是做创造开发性工作，还是处理一件具体的事件，都离不开学习。
当然，从企业来说，除了员工自觉地、潜意识地学习之外，企业也应该积极主动地为员工提供培训的机会，并努力提高培训的质量。培训是迅速提高企业整体素质的有效方式之一，但同样的培训往往会有完全不同的效果，有的企业花了大代价兴师动众搞培训，但收效甚微，有的企业所花代价不高，却取得很好的效果。我们通柴公司总结过去的得失，觉得培训要有所突破，必须改变形式，注重实际效果。面对竞争，需要员工接受培训，但一般的培训又让员工觉得是一种负担，如何提高员工的参与精神是培训效果的最重要的参考标志。员工的心理各不相同，但有一点基本一致，那就是希望能帮助自己解决实际问题。通柴公司抓住员工这一心理，每年从生产基层收集员工的培训需求，采用实际工作与课堂培训相结合的方式，让员工主动参与，提出需求，使培训从实际需求出发，通过课堂学习，课后实践来解决实际问题。培训作为帮助员工解决实际困难的手段，员工自然就会用心去思考、去接受，并且主动提出改进方法。
第三章
通柴公司创建学习型组织的主要做法
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。
通柴公司积极鼓励员工学习，在员工中普遍确立了“人人学习、终身学习”和“学用结合、学以致用”的理念。在通柴公司，企业提倡学习、鼓励学习，公司领导带头学习，员工主动学习，企业上下形成主动学习与企业强化培训相结合的良好学习氛围。
一、强调全员学习：
（1）对管理人员进行工作轮换
工作轮换，作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务与管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自学地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。
公司有针对性地逐步开展岗位轮换，轮换岗位的员工为尽快适应新岗位的工作，经常与原岗位的同志切磋，共同探讨，双方扬长避短，收到了较好的效果。
（2）设置助理职务
在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来，专心致力于重要问题的考虑和处理，而且具有培训待提拔管理人员的好处。可以使助理开始接触较高层次的管理实务，并通过处理这些实务积累高层管理的经验，熟悉高层管理工作的内容与要求，可以使助理很好地观察主管的工作，学习主管处理问题的方法，吸收他的优秀管理经验，从而促进助理的成长，此外还可使培训组织者更好地了解受训人（助理）的管理能力，通过让他单独主持某项重要工作，来观察他的组织能力和领导能力，从而决定是否有必要继续培养或是否有可能予以提升。
（3）实行工人技师聘任制
技师是生产岗位的技术骨干力量，是技术工人中的能工巧匠，担负着企业的产品更新、技术改造、工艺攻关、解决生产中关键难题、传授技术等重任。技师在任职期间继续接受技术、业务培训，认真学习、刻苦钻研技术理论，在技术上精益求精，不断掌握新工艺、新设备、新知识、新技能，以适应企业发展的需要。
培训提高以解决生产技术难题、技术攻尖项目为重点，采取业余自学、技术交流、操作表演等多种形式进行。
技师在任职期间每年进行一次考核，由个人书面总结，所在部门对其一年来的工作业绩进行全面系统的考核。公司建立技师工作业绩考核档案，作为续聘、解聘、晋升的依据。
对技师的考核内容为思想政治表现、生产工作业绩、解决生产关键技术问题、创新能力和传授技艺。
技师在任职期间必须先通过自己给自己立任务书（军令状），然后经过部门评价确认，再通过QC课题等形式确定攻关项目并付诸实施，最后公司通过其工作实绩进行考核，并决定下年度是否续聘。
（4）进行强化培训
企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，针对不同的对象采用相应的强化培训，有所侧重来提高受训人员的理论水平，进而提高其实际运用水平。2005年前三季度办班21期，受训人次为5001人次。
对于技术人员，为提高计算机绘图能力，提高产品开发能力，我们采用内培外培相结合的方式，请南通职业大学的教师来公司开展Pro/E知识的培训，学员们上课认真听讲，课后利用工余时间在计算机上操练，学友之间相互切磋，很多学员下班后很晚才很不情愿地停止绘图，关闭计算机。同时，公司充分利用内部资源，选拔、培养企业内部培训师，如聘请铸造专业的技术骨干为从事开发和工艺工作的人员进行培训，请工艺的技术骨干为从事开发及铸造等工作的人员进行培训，从而在企业内部形成能者为师、互帮互学的良好学习氛围。同时内部培训师所传授的知识更贴近实际，能更好地应用到实际并融合进其他专业领域。另外，公司为引进新鲜的血液，每年都请知名大学教授来公司进行内燃机领域最新发展趋势的讲座，还多次与高校联合举办针对技术人员的内燃机理论知识培训班，以提高企业的技术水平。
对于基层管理人员公司从2004年起组织了四期班组长培训班，使从一线操作工人中选拔出来的班组长能通过培训成为即精技术又擅管理的两用人才，并带动班组的整体素质的提高。
对于一线操作工人，公司不定期进行集训，对其进行理论知识的强化培训，使一线操作工人能理论联系实际，同时通过实际操作来丰富理论知识。对于关键岗位上挑选生产骨干，公司不惜代价与外培机构合办铸造高级工培训班、钳工高级工培训班，都很好地提高了员工的操作技能，同时由于采取考核发证形式，大大地带动了技术工人的生产积极性。
二、强调团体学习：
公司不但重视个人学习和智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
为提高中低层管理人员的管理水平，2005年公司与南通大学挂钩，开办了企业管理研修班，该培训班涉及公司各个部门的管理骨干，利用双休日时间学习。培训形式打破常规，采取学习、交流、应用三结合的方法，并成立多个小组，小组间开展学习竞赛。既提高了学以致用的能力，又锻炼了学员的团队合作精神。该培训班的一个特点就是每一位学员在课堂上既是学生，又得当老师。每一课上都有学员们针对公司的一些管理行为所编写的案例，并作为课后作业来准备，在接下来的一堂课上以小组为单位，各小团体之间采用守擂与攻擂法进行课业交流，淋漓尽致地阐述各自的观点。各小组成员为保证在课堂上交流时能发挥出自己团体的最佳状态，在课堂学习的基础上，课后认真复习书本知识，并拓展到书本以外，从其他资料上自学相关的知识，再融汇贯通到企业的管理案例中，然后在案例讨论课上将自己的观点通过演讲的形式与大家交流、分享、共鸣，使一个好点子扩展为一批好点子。在课堂上没有等级、没有阅历、没有其他，有的只是如何充分发挥团队精神，如何学习新的企业管理理念，如何将所学习的管理知识、管理工具运用到我们日常管理工作中去。这样的培训形式其效果自然是公司迫切需要的，这样的学习氛围使学员们的学习积极性得到了进一步的提高。
三、强调全过程学习：
学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，如果任何工作都要等到开始才想到学习，然后再进行准备、计划、推行，则凡事都将比别人晚一步。
通柴有一批喜欢学习的精英，他们总是“先知先觉”。早在企业还未改制前，这些精英就开始学习组织机构设计、绩效管理与薪酬制度改革等管理知识；他们不但学习书本上的知识，还到先进企业取经。2004年公司决定成立企业改革工作小组，这些精英们因自己的超前意识而成为企业改革小组的成员，他们将学到的知识结合企业实际，对公司组织机构进行了调整，将原先的24个科室合并为9个部门。还策划实施了所有中层及一般管理人员的竞聘上岗。此外，他们利用自己所学的知识进行了薪酬制度改革。从岗位分析、岗位说明书的编制，到岗位评价方法的选择，再到组建专家组，对专家组进行培训、考核，再对岗位进行测评；从薪酬宽带结构、薪点制的设计，到总体方案的制订；从计件工资的测算、具体方案的实施，到处室岗位绩效工资方案的提出。他们边学边干，他们的工资改革方案在实践中取得了企业、职工双赢的效果，得到企业上下的一致好评。通过这一系列的改革，企业员工逐步摒弃了原来按部就班的工作态度，变得更为积极、更富创新精神。
通柴公司的学习精英们不仅自己超前学习，并将学到的知识运用到实践中，他们还主动承担起内部培训师的任务，公司从技术、管理、操作技能各层次都有自己的培训师，内训至少有90%的课程由这些同志担任，仅05年就有81人次，共105课时。
2005年下半年公司推行精益工程，对于这个全新的概念，公司全体员工都只知其名不知其祥。但在公司领导层的带领下，企业的管理骨干们通过初步理论学习结合自身的理解，编制了并不成熟的推行精益工程的企划书，并通过演讲交流、学习提炼、总结形成了公司的企划书。接着又请全国著名精益专家到公司讲学辅导，公司以董事长、总经理为首的160多名管理骨干用一天半的时间进行了系统学习，下一步公司还要分系统制订出更为详细的执行计划，逐步实施。公司在实施精益工程时，培训将贯穿始终，精益工程的推行将会凝结全体员工聪明才智，从而使全公司上下一条心，拧成一股绳，劲往一处使，打造出消除浪费，创造价值的精益通柴。
四、强调终身学习：
组织中的成员应养成终身学习的习惯，这样才能形成良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
由于公司鼓励并认可学员的学习，很多人自发地在外面参加各种形式的培训，其中已有55人次通过自考、成人高考、函授等形式取得了高一级学历，而且有相当一部分人还在继续深造。技术工人们为提高自身的操作技能，积极主动地参加市劳动局组织的技术等级考试。这些都大大地提高了通柴人的综合素质，夯实了通柴公司的基础。
第四章
后序
通柴公司浓厚的学习氛围所呈现的喜人局面，所取得的成绩，都源于公司对人才的重视、对知识更新的渴求、对员工学习的鼓励与引导。企业发展离不开员工素质的提高，为了企业更快更好地发展，企业还需深挖潜力，许多不足之处还需进一步努力。
（1）需进一步完善培训效果考核制度。
（2）需进一步鼓励年龄较大、学历较低的人员积极参与培训。
（3）在工资体系上将进一步体现技能的差距。
在经济趋于全球化的今天，在以终身教育为体系的新型学习化社会里，通柴公司结合自身实际，积极探索学习型组织的创建道路，抓住机遇，迎接挑战，努力促进企业可持续发展和员工个人的全面发展，从容不迫地跨入知识经济的新时代。
2005年10月